מנהיגים מפיקים את המרב מהקשרים שלהם

זה נדיר ש"חזון" של מַנהִיגוּת מעיינות שנוצרו במלואם ממך דִמיוֹן. ניסיון בהמשך הדרך יעזור להגדיר זאת. אנשים אחרים יעזרו לקיים את זה. במובן זה, הראייה כרוכה באלמנט של מזל.

אבל, כמובן, אנחנו יכולים להפיק את המרב מזה. אם המקרה פורץ לנו, עלינו לחשוב איך לנצל את זה בצורה הטובה ביותר. כשאנחנו פוגשים מישהו שיכול לעזור לנו, אנחנו לא יכולים להיות ביישן-למעשה, עלינו להיות כמה שיותר נלהבים, לגייס אותם בשמנו, לגבור על רצונם הטוב. אנחנו לא יכולים להשקיע כל כך הרבה הון אישי בחזון שהוא הופך להיות נוקשה, שלוחה של עצמנו ושל האגו שלנו. אנחנו צריכים, במקום זאת, לקבל שחזון הוא תמיד נקבובי ושהשפעות אחרות יכולות לעצב אותו לאורך זמן.

חשבו על חזון כקליידוסקופי (עם הרבה חלקים נעים ומשתנים), ולא כלייזר צר וליניארי ללא שינוי.

כמובן, אם מנהיגות מתחילה בחזון, עלינו להסתכל מאחורי החזון הזה כדי לראות איך אותו מנהיג הבין לראשונה ואז פיתח אותו. לעתים קרובות, התהליך תלוי בבלתי צפוי. מנהיגות דורשת יכולת לתפוס את הבלתי צפוי ולהפוך אותו ליתרון. זה דורש לקבל שחזון עשוי להיראות שונה מיום אחד למשנהו, עד שלבסוף הוא מתיישב במה שהוא צריך להיות. "צריך" פירושו מה שמתאים לנו ביותר, בהתחשב בכל הנסיבות המורכבות שעלינו לנווט בהן.

למעשה, מנהיגים לעתיד עוברים מחיקוי הגיבורים שלהם לתפקידי מנהיגות שמתאימים להם היכן שהם מוצאים את עצמם. סיפוק האגו של האדם פירושו לשנות את החזון הראשוני שלך למשהו בר-קיימא יותר. ברגע שחזון סוף סוף נראה מעוגן בחוויה הניתנת להדגמה שלך, תמצא אנשים שמוכנים לקיים אותו.

מנקודת מבט זו, רכישת חזון אישי משלך היא תהליך של שחרור. כלומר, זה לא מעשי לקחת השראה מאיזה גיבור מבלי לשבור אותה גם דרך המציאות שלך. מה שיוצא עשוי להצטמצם במובן אחד, אבל במובן אחר הוא עשוי להיות מותאם היטב לאן שאתה יכול ללכת. אז שאל את עצמך:

• בגיבוש חזון, כמה ממה שאני מעריץ אצל מישהו אחר קריירה הוא מעשי בפני עצמי? האם אני כנה ולא נותן לגאווה להנחות את שאיפותיי?
• על כמה מהחזון המקורי שלי אני מוכן לוותר, גם כשאני עדיין רודפת אחריו?
• איך אוכל להפיק את המרב ממפגשים עם אנשים כדי לעצב את החזון שלי? האם אני יודע איך לעניין אנשים ברעיונות שלי ואיך לעורר את התגובות המועילות ביותר שלהם?
• האם אני מוכן לשנות את החזון שלי ככל שהקריירה שלי מתפתחת? כלומר, האם אני מבין שזה חייב להתפתח יחד עם הנסיבות המתפתחות שלי?

אם ענית לא על כל אחת מהשאלות האלה, אז אתה יודע היכן למקד את המאמצים שלך. חלק משמירה על חזון מעשי הוא לשחרר אותו עם זרימת חייך. "הזרימה" בהקשר זה אינה ליניארית וכוללת אינטראקציות פרודוקטיביות עם אנשים אחרים. הם רואים אותך מנקודת מבט שלפי הגדרה אין לך. לעתים קרובות, יש להם ניסיון שהיית רוצה שיהיה לך.

לכן, אם מנהיגות פירושה שיש לך חזון לגבי העתיד שלך, אז אתה צריך ליצור קאסט של דמויות כדי לקיים אותו. קחו בחשבון את הלקוח שלי לארי, שזה עתה סיים לימודי טרום-רפואה בקולג' אבל רצה להיות רופא/סופר כמו צ'כוב, קונאן דויל ומייקל קריכטון.

זה לא קרה. אבל משהו מעניין יותר עשה.

במהלך שנת הפסקה בלונדון לפני בית הספר לרפואה, לארי עבד בבית חולים. הוא למד שאמנם הוא לא היה, אולי, יצירתי כמו צ'כוב או קריכטון, אבל עדיין יש לו דברים לומר. הוא רצה לספר סיפורים של אנשים ולהשוות את הפרקטיקות ההומניות שמצא בבית חולים בריטי לסביבות הקליניות הנוקשות של עמיתיהם האמריקאים. "אני מניח שזו סוציולוגיה רפואית," הוא אמר לי. רעיון מרתק.

אז, במהלך השבועות הבאים, לארי כתב מאמר ושלח אותו לכתב עת רפואי. הוא כתב תקציר שציטט "מחקר אמפירי" וכלל "נתונים" השוואתיים מביקורים בבתי חולים בריטיים ואמריקאים. הוא הזדהה כסטודנט לתואר שני שייכנס לבית הספר לרפואה בסתיו. הוא שלח קורות חיים ותמליל. הוא קיבל דחייה מנומסת.

התפקיד שלי הוא לדבר עם אנשים דרך אכזבה. "קדימה, לארי," אמרתי. "זהו הטיול הראשון שלך, ואתה בקושי סופר רגיל עם תפקיד באוניברסיטה." הצעתי לו לא לוותר.

אז, עם האנרגיה של מישהו משוכנע ברעיון הטוב שלו, לארי שלח אימייל לעורך בבקשה מינוי, והסביר שהוא יכול להוכיח את התקפות, החידוש והחשיבות שלו תצפיות. מאוחר יותר, הוא אמר לי שהוא יכול לראות איך מה שכתב עשוי להפוך לחלק מפרויקט גדול יותר - תחום שלם השוואה בין שילוב התרבות וניהול בתי החולים - וכי המאמר היה, אולי, המוביל שלו קָצֶה. במוחו, בכל מקרה, לארי ייסד אזור מחקר חדש.

לארי חיכה. לבסוף, העורך אמר שהוא יכול להיפגש לקפה. לארי קיבל. הוא חשב שלפחות אולי ילמד משהו.

כשהם נפגשו, לארי היה מוכן. "סיפרתי לו על כל המאמרים העתידיים שאנשים יכולים לכתוב על הנושא הזה ברגע שהם הבינו שזה נושא." במילים אחרות, לארי ניסה לעניין את העורך להפוך לחלוץ. כשלארי תיאר את השיחה, יכולתי לראות שכל החוויה, כולל הדחייה, חיזקה את תחושתו כפורץ דרך. מה שהתחיל כמאמר הפך, במשך כמה שבועות, למוקד לעבודתו העתידית של לארי כרופא/כותב.

לארי והעורך הגיעו לבסוף להסכמה. העורך הציע לפרסם את הכתבה כחוות דעת של אורח, ללא חריגות של ביקורת עמיתים.

למעשה, העורך אתגר את לארי לחשוב יותר ויותר ארוך - ועם כוח אש טכני יותר - על התפיסות הראשוניות שלו. הוא הזמין את לארי לצמוח לתוך הרעיונות שלו ואפילו להוביל תחום בהתהוות.

מהר קדימה לבית הספר לרפואה. לארי פתח יומן. הוא גייס כספים מהדיקן. הוא מינה ועדה מייעצת של פרופסורים מבית הספר לרפואה ומדעי החברה.

אז עכשיו יש כתב עת המוקדש לניהול השוואתי בבתי חולים.

אבל יותר לעניין, יש מנהיג של תחום חדש. לארי היה חזון, הן עבור עצמו והן עבור תחום מחקר שטרם התפתח. על ידי ניצול המירב מקשרים אסטרטגיים, הוא הפך את החזון הזה למציאות.